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ESTUDIO DEL MACROENTORNO DE LA SUCURSAL EXTRAHOTELERA
PALMARES S.A. DE SANTIAGO DE CUBA PERIODO 2009-2011
STUDY OF THE MACROENVIRONMENT OF THE PALMARES S.A. EXTRAHOTELERA
BRANCH. OF SANTIAGO DE CUBA PERIOD 2009-2011
Yahilina Silveira Pérez
1
, Carlos Miguel Pacheco Ruiz
2
, William Alejandro Niebles Núñez
3
Universidad de Sucre, Colombia
RESUMEN
El macroentorno empresarial cubano, ha mostrado siempre un comportamiento dinámico a pesar de la
estabilidad política del país. Este se refleja en seis grupos de factores fundamentales: políticos legales,
socioculturales, demográficos, medioambientales, económicos y tecnológicos. El Grupo Empresarial
Extrahotelero Palmares S.A. como parte de este sector empresarial cubano enfrenta desafíos en el
cumplimiento de sus planes de clientes en el marco de estos factores no controlables cuyas amenazas
debe atenuar y aprovechar las oportunidades. El artículo busca analizar el comportamiento de los
factores del macroentorno del servicio de restaurante de esta institución en un periodo específico de
2009-2011, documentando de esta forma un periodo histórico de los desafíos a los cuales se ha
enfrentado esta institución. La metodología constó con la creación de un software soportado en
Microsoft SQL Server y la interfaz ha sido desarrollada en Borlang C++ Builder 6, denominado
Benchmarking. Por su parte aplicando el método de expertos se seleccionaron los mismos mediante el
software Decisiones. Entre los principales resultados se obtuvo que los factores del macroentorno que
inciden en el servicio de restaurante, durante el periodo del primer cuatrimestre de los años 2009, 2010
y 2011, estos mostraron una aparente estabilidad en cuanto a su composición por clasificación, impacto
y periodo de duración, con un incremento de solo un 5.3% de factores por año.
PALABRAS CLAVES: Restaurante, Políticos legales, Socioculturales, Demográficos, Medioambientales,
Económicos y tecnológicos
ABSTRACT
The Cuban business macroenvironment has always shown dynamic behavior despite the country's
political stability. This is reflected in six groups of fundamental factors: political, legal, sociocultural,
demographic, environmental, economic and technological. The Extrahotel Business Group Palmares
S.A. As part of this Cuban business sector, it faces challenges in fulfilling its client plans within the
framework of these uncontrollable factors whose threats it must mitigate and take advantage of
opportunities. The article seeks to analyze the behavior of the macroenvironmental factors of the
restaurant service of this institution in a specific period from 2009-2011, thus documenting a historical
period of the challenges that this institution has faced. The methodology consisted of the creation of
software supported by Microsoft SQL Server and the interface has been developed in Borlang C++
Builder 6, called Benchmarking. For its part, applying the expert method, they were selected using the
Decisions software. Among the main results, it was obtained that the macroenvironment factors that
affect the restaurant service, during the period of the first four months of 2009, 2010 and 2011, showed
apparent stability in terms of their composition by classification, impact and period. duration, with an
increase of only 5.3% of factors per year.
KEYWORDS: Restaurant, legal, Sociocultural, Demographic, Environmental, Economic and
technological policies
INNDEV - Innovation & Development Ciencias del Sur ISSN 2773-7640
Revista INNDEV ISSN 2773-7640. Septiembre-Diciembre 2023 Vol 2, Núm 4, pp 62-72 Recibido (Received): 2023/11/28
https://doi.org/10.69583/inndev.v2n4.2023.87 Aceptado (Acepted): 2023/12/16
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INTRODUCCIÓN
En América Latina y el Caribe, el servicio de
restaurante constituye una de las principales
fuentes de ingreso (Rodríguez-Pérez, et al., 2022),
por esto es importante mantener y optimizar la
calidad de sus procesos (Rodríguez-Pérez,
Regalado-Chamorro y Medina-Gamero, 2022;
López-Chau, Muñoz-Chávez, y Valle-Cruz,
2022).
Dentro de este servicio el análisis de los costos
de producción son una herramienta de gestión
dentro de las empresas, aportando la información
necesaria para poder realizar decisiones a largo
plazo y decisiones de sustentabilidad con la
adecuada toma de decisiones (Sandoval-Malquín,
et al., 2022) así como el uso de billeteras móviles
(Almeida Blacio et al., 2020).
Este es un tipo de sector que también genera
muchos desperdicios, por lo que tiene un impacto
a nivel macroentorno (Freire Muñoz y Aroca
Quispilema, 2021).
En Cuba, el servicio gastronómico del sector
turístico público cubano se ubica principalmente
en el Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares
S.A. (G.E.E Palmares).
Según el informe comercial del grupo, al cierre
de diciembre de 2010 se recibieron en las
instalaciones Palmares un total de 90.539 pax por
concepto de turismo organizado. Se creció en un
1.7% respecto a igual período del año 2009, lo
que representó un incremento de 1.520 clientes.
El acumulado del período muestra que existe
un crecimiento del 4.3% en el turismo
organizado. A nivel de grupo se atendieron en el
2010 un total de 1.118.700 pax, lo que evidencia
un incremento de 46.202 clientes en el período,
respecto al año 2009 que se recibieron 1.072.498
pax.
Pero en este periodo nueve sucursales que no
logran cumplir el plan de clientes del mes y no
superan los resultados respecto al acumulado del
2009, entre ellas la Sucursal Extrahotelera
Palmares S.A. Santiago de Cuba.
Esta sucursal, fue constituida en noviembre del
2004. A partir de diciembre del 2010 su cartera de
negocios está compuesta por Unidades
Empresariales de Base (UEB).
Las instalaciones que ofrecen servicios de
restaurante tienen como misión: Brindar servicios
de restauración enfocados hacia el cliente de
forma rentable con la profesionalidad que
caracteriza a nuestro colectivo laboral donde
nuestra máxima es servir con placer.
Y su visión es Ser competitiva y preparar
nuestros profesionales continuamente en aras de
conocer a plenitud los requisitos cambiantes de
nuestros clientes para brindar un servicio de
excelencia que supere sus expectativas y logre su
fidelización con nuestra institución, avalado por
la calidad y variedad de la oferta, profesionalidad
en el servicio y confort de nuestras instalaciones.
El objetivo de este artículo es mostrar los
resultados del comportamiento de los factores del
macroentorno del servicio de restaurante de la
Sucursal Extrahotelera Palmares S.A. de Santiago
de Cuba periodo 2009-2011. Respondiendo a la
problemática de cuál es la historia del desempeño
de esta institución.
METODOLOGÍA
Realizando una búsqueda de software sobre
benchmarking para aplicar en el estudio del
macroentorno se identificaron tres de ellos:
Sebrae Questionario Prémio Competitividade:
es un software de autoevaluación que incluye un
cuestionario sobre buenas prácticas, pero tiene la
barrera idiomática de no permitir la traducción del
portugués al español y tampoco realiza estudios
de comparación entre las referencias.
Benchmarking tool for quality in european
VET institutes: realizado en soporte web requiere
para su optimización, de un servicio de red con el
cual no se cuenta. También se encontró la
limitante de que, a pesar de poder ser traducido al
español, sólo recoge una serie de cuestionarios
establecidos por el sistema y que no pueden ser
modificados por el usuario de la empresa que
decida implementarlo.
Benchmarkindex: también está soportado en
sistema web y presenta las mismas barreras de
adaptación. Además, se orienta hacia empresas
competidoras y no es flexible en la introducción
de datos.
A partir del estudio se procedió al diseño de la
ingeniería de un software propio que pudiera ser
aplicado no sólo a la sucursal como cliente del
estudio sino a otras empresas.
Para facilitar la aplicación del modelo, el
software denominado Benchmarking (figura 1),
incluye los principales procesamientos, emitiendo
InnDev
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reportes en cada etapa.
Figura 1.
Páginas principales del software Benchmarking en el registro de la empresa Palmares
La base de datos se ha soportado en Microsoft
SQL Server y la interfaz ha sido desarrollada en
Borlang C++ Builder 6. La base datos es
actualizada por el usuario, que en este caso de
aplicación se consideró fuese el especialista de
calidad.
En el software los datos se registran por
instalación y año de aplicación por lo que el
usuario podrá consultar estudios precedentes y
analizar el comportamiento. También se ofrece
una sección de ayuda con un glosario de términos.
Para la selección de los expertos que
conforman el equipo de trabajo y el grupo de
evaluadores, de una población de 12 directivos, se
utilizó el tamaño de la muestra de siete expertos
con un nivel de precisión deseado igual a ±0,1, un
error máximo de tolerancia en el juicio de los
expertos igual a 0,01 y un k de 6,6564 para el
nivel de confianza del 99,9%.
En la figura 2 se muestran los directivos
evaluados que obtuvieron un coeficiente de
competencia media y alta, seleccionando a estos
últimos como expertos.
Figura 2.
Reporte de la evaluación de expertos por el software Decisiones
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Materiales y métodos
Como parte de esta investigación exploratoria,
caracterizando el servicio de restaurante, se
realizó un diagnóstico del desempeño comercial a
partir de una matriz de relación entre la variación
del índice de utilidad (ΔIU) y la cantidad de
clientes atendidos (ΔA
i
) (fórmulas 1 y 2).
Δ
(1)
Siendo:
t
i
IU
: índice de utilidad de la instalación i en el
periodo t: año base.
1+t
i
IU
: índice de utilidad de la instalación i en
el periodo t+1= año analizado.
Δ
(2)
Siendo:
t
i
A
: clientes atendidos por la instalación i en
el periodo t
1+t
i
A
: clientes atendidos por la instalación i
en el periodo t+1
Se obtiene una matriz cuadrada donde el valor
cero en ambos indicadores representaría el punto
medio del eje. La matriz propuesta tiene dos ejes:
Eje horizontal (x): se denomina con el
indicador de variación del índice de utilidad de la
instalación, tomando dos períodos.
Eje vertical (y): se denomina con el indicador
de variación de las cantidades de clientes
atendidos
RESULTADOS
Los restaurantes, cuentan con una plantilla
aprobada de 243 plazas, de las cuales están
cubiertas 227 para un 93,4%. En el figura 3 se
ofrecen otras características referentes a la
estructura de la plantilla, la cual posee una edad
promedio de 40 años, rango de edad estipulado en
el código de trabajo.
Figura 3.
Estructura de la plantilla de los restaurantes
En la figura 4 se muestran los resultados de la
aplicación de la matriz, cuyos resultados por
cuadrantes son los siguientes:
Cuadrante I: quedó ubicado el restaurante
Barracón que obtuvo un crecimiento
aproximadamente superior a un 50% de su
utilidad por CUC ingresado, reflejado también en
el número de clientes atendidos. Según este
primer análisis este restaurante podría ser
identificado en un futuro como un benchmark o
referencia con respecto a los demás restaurantes
de la línea.
Cuadrante II: El restaurante El Morro, a pesar
de que atiende como promedio anual el 24% de
los clientes de los restaurantes y es considerado
líder por la sucursal, su índice de utilidad
disminuyó en relación con el año 2009.
De todas formas, es un restaurante que puede
tomarse como referencia por sus prácticas para
captar mayor número de clientes cada año, sin
embargo, no logra establecer la misma relación de
crecimiento en sus utilidades por CUC ingresado.
El Cayo presenta una situación similar, pero en
proporciones más alarmantes, pues ha crecido en
un 1% la cantidad de clientes atendidos y sin
embargo sus utilidades decrecen de un año a otro
en casi un 50%. Por su parte el restaurante Don
Antonio, aunque presenta utilidades en el 2010,
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están son menores al 2009 en un 95%, aun cuando
logró atender a un número mayor de clientes.
Cuadrante III: aquí se ubican los restaurantes
que están necesitando las mayores mejoras pues
tanto Punta Gorda como el Matamoros, presentan
valores decrecientes en los indicadores
analizados.
Cuadrante IV: El Zunzún, es junto al Morro,
uno de los productos estrella de los restaurantes,
por las utilidades que genera.
Este restaurante puede ser tomado como
referencia a pesar de la ligera disminución de
clientes que ha tenido.
El restaurante la Teresina, según los resultados
obtenidos, es un restaurante que podría mejorar su
actividad comercial aplicando buenas prácticas en
función de captar clientes
Figura 4.
Matriz de relación Clientes atendidos-Índice de utilidad período 2010 (año base 2009)
Análisis del Macroentorno mediante la
aplicación del software Benchmarking
Con la colaboración del grupo de expertos y
del personal de la dirección de operaciones de la
sucursal, se procedió a confeccionar el listado de
los factores del macroentorno a partir de la técnica
tormenta de idea. En la figura 5 se muestra este
análisis a partir del software benchmarking, hasta
obtener el listado completo de dichos factores y
los resultados de la matriz de importancia en el
periodo 2009- 2011 (Tabla 1).
Figura 5.
Lista de los factores del macroentorno del periodo 2009-2011
Tabla 1.
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Lista de todos los factores del macroentorno del periodo 2009-2011
No.
Factores Políticos-Legales
Impacto
Período de
duración
Perfil
1
Resolución No. 79 del 2004, regula las salidas al exterior
de los cuadros, funcionarios, dirigentes y trabajadores del
MINTUR.
Medio
Medio
Negativo
2
Resolución No. 57 del 2005, política de comunicación
promocional para el sistema de turismo.
Medio
Medio
Positivo
3
Seguridad y estabilidad político-social del gobierno.
Alto
Largo
Positivo
4
Prohibición al disfrute del producto Cuba por el mercado
estadounidense
Medio
Largo
Negativo
5
Inserción de Cuba en la política de integración de la
ALBA que ofrece nuevas posibilidades de
comercialización e intercambio con otros mercados y
países.
Medio
Largo
Positivo
No.
Factores Socioculturales
Impacto
Período de
duración
Perfil
1
La relación existente entre cultura, turismo y patrimonio
brinda un producto de carácter auténtico, diferenciado e
integral.
Alto
Largo
Positivo
2
Celebración en el territorio de eventos culturales,
deportivos y de negocios, ampliamente reconocidos en el
país e internacionalmente.
Alto
Largo
Positivo
3
Nivel de asedio al turismo en el caso histórico de Santiago
de Cuba.
Medio
Largo
Negativo
4
Las ofertas culturales en Santiago de Cuba no satisfacen
las necesidades del turismo por problemas en la
estabilidad, variedad y calidad de la programación.
Medio
Medio
Negativo
5
Ser una ciudad con abundantes primicias: primera Casa de
América, Mina a Cielo Abierto en el Nuevo Mundo y
contar con la primera Marina Internacional de la Región.
Medio
Largo
Positivo
6
Incertidumbre en la población debido al curso de las
acciones en función de aplicar los lineamientos aprobados
en el 6to congreso del PCC.
Alto
Corto
Negativo
No.
Factores Demográficos
Impacto
Período de
duración
Perfil
1
La ciudad de Santiago de Cuba es la segunda ciudad en
importancia poblacional del país.
Alto
Largo
Positivo
2
Alto nivel educacional y cultural de la población, contando
con varios centros de enseñanza de nivel universitario y
técnico. Por lo que puede decirse que se cuenta con
recursos laborales calificados.
Alto
Largo
Positivo
3
Cercanía a otros polos turísticos del país como Holguín,
Granma y Baracoa.
Alto
Largo
Positivo
4
Apertura de la carrera de turismo en la provincia
Medio
Medio
Positivo
No.
Factores Medio Ambientales
Impacto
Período de
duración
Perfil
1
Contaminación hídrica, sónica y atmosférica afectando los
recursos de la bahía santiaguera.
Alto
Largo
Negativo
2
La región recibe los más altos acumulados de radiación
solar, su relieve influye en las temperaturas y
precipitaciones.
Medio
Largo
Negativo
3
Importantes atractivos paisajísticos, naturales de la región.
Alto
Largo
Positivo
4
Aumento de la demanda internacional en la región
caribeña en comparación con otras áreas geográficas
turísticas.
Alto
Largo
Positivo
5
Ocurrencia de movimientos sísmicos que afectan la
imagen de la región oriental y actúan como freno para la
inversión y la demanda turística.
Medio
Largo
Negativo
No.
Factores Económicos
Impacto
Período de
duración
Perfil
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6
Comercialización en el territorio nacional de la doble
circulación monetaria.
Alto
Largo
Negativo
7
Tendencia de crecimiento del PIB
Alto
Medio
Positivo
8
Los efectos del Bloqueo Económico del Gobierno de los
Estados Unidos hacia el país limitan el desarrollo de la
economía nacional en la adquisición de materias primas y
la relación con los diferentes mercados.
Alto
Largo
Negativo
9
Tasa de cambio del USD por el CUC
Alto
Largo
Negativo
10
Baja comercialización del Polo Santiago de Cuba
Alto
Largo
Negativo
11
Limitaciones de las autoridades del turismo regional para
ejercer su papel de gestión.
Medio
Medio
Negativo
12
Nueva política económica del país a favor del desarrollo
del sector turístico.
Alto
Medio
Positivo
13
Altos precios de los alimentos en el mercado internacional
Alto
Medio
Negativo
14
Crisis financiera neoliberal a nivel internacional
Alto
Largo
Negativo
No.
Factores Tecnológicos
Impacto
Período de
duración
Perfil
1
Tendencia a la utilización en el turismo internacional de
aplicaciones informáticas innovadoras, avances
tecnológicos y productos de consultorías especializadas
como instrumento fundamental para aumentar la
competitividad del mercado turístico.
Medio
Largo
Positivo
2
La infraestructura vial de provincia con acceso a las
provincias aledañas, núcleos principales y territorio fuera
de la Región están dañadas o se utilizan por debajo de su
capacidad
Alto
Largo
Negativo
3
Facilidades de la región como servicios médicos, servicios
de comunicación y sistema eléctrico.
Alto
Largo
Positivo
En este periodo el 68,7 % de las oportunidades
son muy importantes para un 28,13% del total de
factores. Mientras tanto las amenazas del
macroentorno clasificadas como muy importantes
tienen una representatividad menor, con un
21,88% de los factores. En este sentido, se
perciben mayores oportunidades para ser
aprovechadas que amenazas a atenuar en el
macroentorno (figura 6).
Figura 6.
Matriz de importancia de los factores del macroentorno del servicio de restaurante en la sucursal
Estos resultados parciales no permiten asegurar
que el macroentorno sea complejo o simple.
Identificando la heterogeneidad de los seis
estratos en el período 2009-2011, los factores
demográficos, tecnológicos y políticos legales,
que se mantuvieron relativamente estables del
2009 al 2011, junto a los medioambientales que
tuvieron un comportamiento más variable,
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expresan un mayor valor en sus coeficientes de
variación, por lo que se consideran con una alta
heterogeneidad (tabla 2).
Tabla 2.
Estadísticos descriptivos del análisis del macroentorno
Impacto
Factores del macroentorno
N
Media
Desv. típ.
Varianza
Cv
Cv (%)
Factores políticos legales
5
2,20
0,45
0,20
0,20
20,33
Factores socioculturales
6
2,50
0,55
0,30
0,22
21,91
Factores demográficos
4
2,75
0,50
0,25
0,18
18,18
Factores medioambientales
5
2,60
0,55
0,30
0,21
21,07
Factores económicos
9
2,89
0,33
0,11
0,12
11,54
Factores tecnológicos
3
2,67
0,58
0,33
0,22
21,65
N válido (según lista)
32
En los factores políticos legales se pronostican
transformaciones dado el mejoramiento continuo
del sistema. Los factores económicos que por lo
general tienen un alto impacto en el desempeño
de la sucursal no expresan una alta variación dada
la variable evaluada.
La heterogeneidad de los factores del
macroentorno según su impacto se clasifica en
sentido general alta. El período de duración
promedio de los factores es equivalente a 3,8 años
lo que clasifica en largo plazo, con una desviación
típica con relación a la media de 1,09 años y un
28,61% de coeficiente de variación.
Los expertos clasificaron la magnitud del
cambio de los factores en pequeña para los
estratos político-legales y tecnológicos;
moderada para los demográficos y
medioambientales; mientras que es amplia para
los factores socioculturales y económicos.
El cambio se ha clasificado de rápido para los
factores socioculturales, económicos y
medioambientales, mientras que el resto se
cataloga de lento.
Procediendo al análisis cualitativo es posible
ubicar el macroentorno en la matriz de
complejidad (figura 7), donde este además
clasifica como turbulento, por lo que es complejo.
En este entorno genérico la sucursal debe
desarrollar estrategias y planes de acción
creativos.
Figura 7.
Ubicación del macroentorno del servicio de restaurante en la matriz para clasificar su complejidad
Rapidez del
cambio en el
macroentorno
Lento
Alta
Heterogeneidad
de los factores
importantes del
macroentorno
Moderado
Macroentorno
del servicio
de
restaurante
Rápido
Lento
Baja
Moderado
Rápido
Amplia
Aceptable
Pequeña
Magnitud del cambio en el macroentorno
Monitoreando los factores del macroentorno
que inciden en el servicio de restaurante, durante
el periodo del primer cuatrimestre de los años
2009, 2010 y 2011, estos mostraron una aparente
estabilidad en cuanto a su composición por
clasificación, impacto y periodo de duración. Sin
embargo, la cantidad de factores del
macroentorno varió desde 27, 29 a 32 entre los
años analizados respectivamente.
Un 5,3% de los factores evaluados en el
periodo 2009, se movieron entre los cuadrantes de
la matriz de importancia y sólo desapareció uno.
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En este sentido, se incorporaron en el 2011 los
siguientes factores:
Socioculturales: - Incertidumbre en la
población debido al curso de las acciones.
Económicos: - Nueva política económica del
país a favor del desarrollo del sector turístico.
- Altos precios de los alimentos en el mercado
internacional
Medioambientales: - Ocurrencia de
movimientos sísmicos que afectan la imagen de la
región oriental y actúan como freno para la
inversión y la demanda turística.
DISCUSIÓN
Sin dudas los factores tecnológicos son
esenciales en la prestación del servicio de
restaurante en la actualidad (Delgado-Cruz,
Vargas-Martínez, y Montes-Hincapié, 2021).
En el caso específico de Cuba, este es un factor
muy limitado debido a su actualización y acceso.
Si bien el sistema público le ofrece al estado
cubano la autocracia sobre las decisiones de este
tipo de servicio, a nivel internacional las empresas
familiares de restaurantes suelen tener un éxito
mayor dado el medioambiente (Montesdeoca-
Calderón, Gil-Saura, y Ruiz-Molina, 2020), el
ambiente de trabajo y la calidad del producto
prometido (Shaikh, y Qazi, 2021; Gómez, et al.,
2020; Causado-Rodriguez, et al., 2019).
CONCLUSIONES
Indiscutiblemente el servicio de restaurantes
del sector extrahotelero en Santiago de Cuba, en
el periodo analizado en su macroentorno, ya
requería mejoras potenciales.
Por tanto, que, en este periodo de tiempo, el
macroentorno donde esta insertada la empresa es
considerado cualitativamente dinámico, porque
los factores tienen una permanencia en el tiempo
media y su alto impacto exige que la sucursal
desarrolle su creatividad para responder a ese
entorno, facilitando la aplicación del
benchmarking.
Determinado el atractivo del macroentorno en
este periodo de tiempo a partir de la variable de
intervalo periodo de duración de las
oportunidades muy importantes, la media es de
2,83 años y un impacto medio de estos factores es
igual a 2,92 puntos.
Realizado este análisis cualitativo de las
características del macroentorno: dinamismo,
complejidad y atractivo, según su contenido,
puede afirmarse que en conjunto existen en el
macroentorno las condiciones para que la
empresa pueda desarrollar el proceso de
benchmarking en el período analizado, aunque se
deben considerar las amenazas como barreras
latentes en las aplicaciones, principalmente en el
estudio de las referencias internacionales.
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Aceptado (Acepted): 2023/12/16
INNDEV - Innovation & Development Ciencias del Sur ISSN 2773-7640
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